记者 李良
在一次中欧基金内部培训会上，导师要求学员们在冥想后快速描绘出脑海中的画面。于是，总经理刘建平用画笔勾勒了这样一番景象：道路蜿蜒，曲径通幽，尽头处，丛林广袤与繁花似锦交相辉映，畅快流动着勃勃的生机，内心最深处的快乐，都忍不住雀跃起来……
这幅潜意识中的图景，或许正是中欧基金所期望的未来：群贤毕至，众星闪耀;文化“软实力”与组织“硬体系”完美契合;精品基金如鲜花满地、灿若星河;中欧品牌若百年陈酿，历久弥新、沁人心脾;卓越成为中欧人的习惯，穿越百年，经久不衰。
成就梦想，难有捷径，所以，改制六年多来，在迭代升级的道路上，中欧基金未敢懈怠：治理结构的进化、激励机制的完善、价值观的凝聚、人才梯队的成型等等，无不反映公司的进步。中欧基金的每一次成长，都令业内侧目，连续六次摘得中国基金业金牛奖最高奖项——“金牛基金管理公司”桂冠，便是证明。而在凤凰涅槃后的第七个年头，中欧基金蓄势已久的新一轮升级，已悄然启动。
“以至诚之心，珍惜每一分信任;聚专业之力，为社会创造长期价值。”刘建平告诉记者：中欧基金长期以来致力于打造“多策略精品店”，要让持有人的生活因投资而更加美好。要完成这个使命，就必须从文化“软实力”和组织“硬体系”着手，表里相合，将中欧基金打造成一个卓越的组织。
“软实力”与“硬体系”
居安思危、主动进化，是成功者得以不断进取的源动力。
六年多来，中欧基金资产管理总规模跃升至4000余亿元，年复合增长率超过70%，速度惊人;旗下精品基金全面绽放，最近六年时间里，权益投资长期业绩稳居行业第4、固收投资亦是长期领跑业内;连续五年位居主动权益公募基金机构持有首位……然而，刘建平所深思的不是已有成绩，而是如何放眼未来，将中欧基金打造成一个卓越的组织?
“企业若要立足长远，必须不断提升文化‘软实力’”，在刘建平看来：通过塑造独有的文化，企业才能有长久的竞争力。企业之间的竞争，除了产品、战略和运营管理之外，最终是文化的竞争。没有文化的推动，企业无法走得更远、走得更久。组织孵化出文化，文化又反过来引领组织。正如丘吉尔所言，“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了”。而组织塑造我们的，主要是文化。
通过长久的观察和学习，刘建平坚信，一个优秀的组织之所以能把一批优秀的人凝聚在一起，主要靠的是文化。正所谓百年“使命”，界定了企业的生存目的;十年“愿景”，明确了企业的长远目标;而人与人之间共同的价值观演化出很多待人处世的共同标准，这些构成了企业的文化。价值观是文化的基石，文化是企业的灵魂。好的企业文化能够吸引和培养优秀人才，提升团队凝聚力，增强组织承诺，提高运行效率，并引领企业不断前行。所以，文化能够解决“志同”的问题，让一批有共同追求的人凝聚在同一组织下，为共同的目标而努力。
在提升文化“软实力”的同时，还必须不断改进组织“硬体系”。刘建平认为，“硬体系”建设包括运营模式的迭代、组织架构的完善、岗位体系的设计、运营流程的优化、绩效管理的改进和激励机制的升级等等。“硬体系”建设的目的，主要是提升组织效能。人们常说，组织最重要的是把正确的人、正确的事，用正确的方法融合在一起。通过“正确的方法”可以有效提高组织效能，组织“硬体系”建设实质上是“正确的方法”的具体应用。其实，“人”和“事”的正确融合，就是我们所说的“志同道合”——“志同者”通过正确的方法，共同完成战略目标的过程，也是“道合”的过程。没有“志同道合”，就不是一个好团队;有了“志同道合”，组织的效能就自然会提高。只有“人”、“事”和“方法”三者有效融合的团队，才是卓越的组织。从实践经验看，组织“硬体系”建设得好，可以大大提高团队的管理效能，增强内部协作力和执行力。
建设文化“软实力”，迭代组织“硬体系”，并使两者有机结合、相得益彰，方能高效地促进整体战略实施，最终实现组织长远的愿景和使命。在刘建平看来，这就像塑造一个巨人，必须要有健康的思想和健硕的体格，“思想”犹如“文化软实力”，“体格”好比“组织硬体系”。
正是从改进组织“硬体系”，提升组织效能，立足长远发展的角度考虑，中欧基金最近一年来对投研体系进行了新一轮的组织结构调整。在2014年改制之初，公司选择采取明星基金经理主导的小型“团队制”模式，以解决当年投资研究中的效率问题。此后，内外部环境不断变化，投研体系随之几次升级，组织结构也从最初的“小团队制”升级成最新的“中央研究平台共享”的架构。如今，中欧已拥有一支40余人、平均从业年限超过6年的高水平研究团队，这正是反复实践、反复沉淀、反复思考的结晶。“小团队制既然无法承载对研究广度、深度的要求，就得及时升级换代，把分散于各个策略组的研究力量凝聚起来，组建统一的研究架构。”刘建平告诉记者，中欧因此获得了在广度、深度、精度上都更胜一筹的“沉淀型”研究团队，这些都得益于“硬体系”中组织架构部分的升级迭代。
如果说软实力聚焦于“人心”，硬体系立足于“方法”，那么两者合力就得以“成事”，实现公司战略目标。其中，还有一项不可或缺的催化剂，那就是核心团队的领导力。领导力能够有效促进文化塑造、团队建设、人才发展，凝聚和激发员工，继而提高核心竞争力。打造卓越的组织，需要通过领导力影响把文化因子传递到组织结构中，并促使其高效运转。
追求卓越，成为一种习惯
通过提升“软实力”和“硬体系”，中欧基金正一步步向“卓越的组织”迈进。总经理刘建平亦是希望，在未来的岁月里，卓越将会成为中欧基金的一个习惯，而“卓越”二字，则成为外界辨识中欧基金的一个标签。
见微知著，中欧基金对卓越的执着，体现在许多细节上。以投资回报为例，在整体业绩领跑于行业的同时，中欧基金也强调基金规模与业绩的结构性匹配，这是真正衡量基金产品是否给投资者带来回报的核心指标：过去五年，中欧基金99.8%统计规模基金资产获得的回报超过了市场平均业绩;若分类计算，股票型基金产品回报超越市场平均业绩的比例达到100%，混合型的比例也达到99%。这意味着，在足够的时间维度下，投资中欧基金的产品，战胜市场的概率非常高。
而这种很高的胜率，源自于更多细节的追求卓越：中欧基金的投研团队，强调的是研究驱动下的纪律性投资，因此，超高强度的基本面研究就成了家常便饭。在一张表格中，记者看到以一年时间衡量，中欧基金的投研人员大约要进行4000次的路演，1260次的专家电话访谈，1200次的上市公司实地调研，而以这种高强度，按市值计算，中欧基金的深度研究覆盖了A股市场40%的个股，而90%的公司持仓股票，则源自公司投研团队的自我深度研究。
换一个角度细数这些蛛丝马迹：与改制之初相比，六年多来，中欧基金内部培养的人才正逐渐挑起大梁，如周应波、葛兰、郭睿等年轻的基金经理们，不仅在公司内部迅速成长，在外部亦是声名鹊起，百亿级资金蜂拥而至。值得称道的是，这些年轻基金经理的崛起，不仅仅是中欧基金追求卓越的结果，也是他们自我追求卓越的结果，价值观的高度统一，为“卓越”二字不断增添新的内涵。
“所有的卓越，背后都是你想不到的辛勤汗水的付出。与许多同行相比，中欧基金没有强大的外力相助，没有深厚的自然禀赋，甚至也没有足够的时间沉淀，所以要想成为卓越者，就必须要有更多的付出。而这种付出，以足够长的时间锤炼后，就会成为中欧基金的一种习惯，也会成为我们的一个高辨识度的品牌。”刘建平说。
叩问本心，有所为有所不为
不止一次，有人会问刘建平：在主动管理产品中拥有极强号召力的中欧基金，在指数产品尤其是ETF热卖的背景下，为什么不乘势布局风口?
“其实，针对这个问题，中欧内部也曾有所思考。正当风口，有助于提升规模，这么好的机会为什么不把握?但是，我们在反复沟通后，大家意识到，中欧基金是一个有使命、有愿景的公司，不能为了短期利益而随意变更战略，否则，一旦陷入短期赚快钱的惯性，公司就容易随波逐流;忘却了初心，也就失去了未来。”刘建平说，“在主动管理领域，中欧基金是有优势的，而且市场空间巨大，所以，我们坚定‘有所为、有所不为’的思路，专注于中欧的优势，才能真正让‘精品’繁花似锦。”
事实上，中欧基金的专注，不止于产品布局，还存在于每个岗位、每个员工、乃至于每个流程上。这一点，在人数占据公司半壁江山的投研团队中，体现得更为明显。
截至2019年末，中欧基金约280人的员工中，超过120人是投研人员，占比超过40%，远超同行平均水平。如何让这些数量众多的精英人才，最终能拧成一股绳，迸发出最大的力量?刘建平给出的答案是：专注和协作。
在新的投研体系下，中欧基金会给予优秀研究员以行业内顶尖的薪酬，结合业绩考核后，部分顶尖研究人才的收入可能会高于基金经理;不仅如此，从职业规划上而言，研究员可以一直从事研究工作，而无需转岗基金经理，研究员能有独立的晋升通道，顶尖研究员也可以成为中欧基金的合伙人——这意味着，研究员们因此有了更“专注”的动力，这显然会进一步强化中欧基金在深度研究方面的优势。
研究员们更“专注”于基本面研究，令基金经理们得以抽身，更聚焦中观和宏观的判断，大幅提升二者协作的效率。刘建平指出，专注与协作的有机结合，将会进一步深挖投研团队的潜力，成为中欧基金出炉更多“精品”的重要保障。
“要为客户提供卓越的回报和服务，成为最受信赖的资产管理公司。”刘建平告诉记者，这是中欧人内心深处的愿景。为此，每一个中欧人都在不懈努力，创造长期领先的投资回报，为持有人提供最适合的解决方案，并不断提升他们的盈利体验，努力超越客户的期望。中欧基金的梦想，就是成为中国市场投资理财的首选品牌。
